[301번째책] 심플을 생각한다 모리카와 아키라

심플을생각한다-모리카와아키라

책속의 한구절


회사는 무엇이 가장 중요할까? 이익? 사원들의 행복? 브랜드? 전략? 비즈니스 모델? 나는 아니라고 본다. 물론 모두 중요하다. 그런데 가장 중요하지는 않다. 그렇다면 무엇이 가장 중요할까? 내 대답은 심플하다. 대박 상품을 계속 만드는 것. 이것밖에 없다.

직장 초년생일 때는 회사가 사원들의 행복이 중요하다 생각했다. 사람들이 모여있는 조직이기에 구성원들이 행복을 우선이라 여겼다. 직장 생활을 5년정도 경험해보니 회사에서 중요시 여겨야될 요소는 복합적이고 구성원의 행복은 기업의 성격에 따라 절대적인 요소가 아닌 일부 또는 포함되지 않는 요소 중에 하나임을 알게되었다.

회사라는 조직을 하나의 기준과 잣대로 평가할 수 없다. 그 이유는 회사마다의 성격이 다르고 구성원들을 통해 생성된 문화가 다르기 때문이다. 내가 소속되어 있는 회사는 IT 기술을 기반으로하는 기업이기에 저자가 책에서 주장하는 내용들이 90%이상 맞아 떨어진다. IT를 기반으로하는 회사는 고객에게 만족을 주는 서비스를 만드는 것 밖에 없다.

저자가 책에서도 말하지만, 기술력을 어느정도 보유하는 후발주자들은 시장에 우선 진입한 회사들을 언제든지 모방하거나 더 나은 서비스로 추월할 수 있기 때문이다. 기술을 기반한 고객의 만족을 충족시키는 지속적인 서비스 생산. IT기업이 오랜시간 살아남는 비결이다.


대박 상품을 계속 만드는 회사가 성장하고, 대박 상품을 더는 만들지 못하는 회사가 망한다. 동서고금을 막론하고 이 심플한 법칙이 비즈니스 세계를 지배하고 있다. ‘이익’, ‘사원들의 행복’, ‘브랜드’도 모두 대박 상품이 터진 결과로 나온다. 대박 상품이 없으면 그럴듯한 ‘전략’이나 ‘비즈니스 모델’도 그림의 떡에 불과하다. 따라서 비즈니스의 본질은 ‘고객이 정말 원하는 것을 계속 제공하는 것’, 그것 이외에는 없다.

대박을 낸 상품을 유지해가는 것은 회사가 성장하지 않고 정체되는 것일까? 라는 질문이 앞선다. 또 다른 한편으로 생각해보면 회사가 시장에 내놓은 상품이 직원들이 봐도 별로인 경우에는 회사의 미래가 불투명해 보일것이다. 단순한 매출을 떠나서 회사라는 조직에 구성원으로서 자신이 일에 임하는 태도와 자세는 제공하는 서비스나 상품의 가치에 달려있다.

직원이 스스로 생각해도 남에게 팔기엔 부족해 보이는 상품이라면, 일을 통해 얻을 수 있는 만족도는 떨어질 것이다. 저자가 말하는 것 처럼 회사가 대박 상품을 꾸준하게 생상하지 않으면, 도태되어가는 문화속에 직원도 도태되어가고 일에 대한 만족도와 회사가 고객에게 제공하는 가치 또한 떨어지게 될 것이다.

결론적으로 저자가 이야기한 것처럼 대박 상품을 계속 만들어내지 못하는 회사는 부수적으로 발생하는 현상들로 인해 도태될 수 밖에 없는 시장의 생태계를 우리는 살아가고 있는 것이다.


고객의 니즈에 부응하고자 하는 열정과 능력을 지닌 사원들을 모은다. 그리고 그들이 무엇에도 속박되지 않고 능력을 최대한으로 발휘할 수 있는 환경을 만든다. 그것 이외에는 없다. 그러기 위해서 필요한 일만 하고, 필요 없는 일은 모두 버린다.

고객의 니즈에 부응하고자는 열정과 능력을 지닌 사원들이 많지 않기에 사람을 구하는 것부터 어려움에 봉착하는 것이 회사들이 겪고있는 문제이다. 요즈음의 신입사원들은 자신의 삶과 일의 균형을 보장받기 원하지만, 받기만을 원할 뿐 그들이 무언가를 회사에 기여하려고 하지 않기 때문이다.

회사에서 보면 상대적으로 신입사원들이 고객의 니즈에 반응하지 못하는 이유는 자신들을 통해 고객들이 받게되는 영향을 잘 알지 못하기 때문이다. 고객의 입장에서 공감을 시도하지 않으면, 스스로가 고객에게 전달하는 말이나 서비스, 상품에 투영되는 가치가 생각 만큼만 전달된다.

신입사원들에게 이론이 아닌 경험이 중요한 이유이다.


중요한 것은 ‘생각’이다. 사람들은 누구나 ‘표면적인 가치’에 현혹되어 있기 때문이다. 그래서 ‘무엇이 본질인가?’를 철저하게 생각해야 한다. 그렇게 가장 소중한 것을 찾아내고 나머지는 모두 버린다. 심플하게 생각하지 않는다면 아무것도 해낼 수 없을 것이다.

본질적으로 추구해야하는 것이 무엇인지 방향을 잃으면, 삼천포로 빠져 어떤 문제도 해결할 수 없는 상황이 벌어진다.

문제에 대한 정의를 분명히 하고 해결 방법에 대한 전략을 세우는 것, 글로는 참 쉽지만 실제로는 많이 어렵기에 꾸준히 노력해야 한다.


나는 그들의 방침과 비전에는 일절 관여하지 않았다. 아무 의미가 없기 때문이다. 사장인 내가 할 일은 나보다 그 분야를 잘 아는 사람을 선정해서 일을 맡기는 것이다. 그 사람이 리더가 되어 필요한 멤버들을 모아 최선을 다해 개발한다. 거기에 내가 무슨 말을 해도 방해가 될 뿐이다.

내가 사장이라고 가정해보면, 내 경험이 있기에 쉽게 맡기지 못할 것 같다. 일을 시키기는 하지만 전적으로 맡기지는 못한다는 말이다.

전적으로 일을 맡겨도 될 만큼 실력을 갖춘 사람들로 조직을 구성해야하는 중요한 이유이기도 하다.


내가 할 일은 그들의 방해물을 제거하는 것이다. 그리고 그들이 필요로 하는 것을 준비해둔다. 그들의 ‘열정’을 지키는 일이야말로 나의 가장 큰 사명이다.

방해물을 제거하고 열정을 지키는 일이 사명이라 깨닫고 노력하는 관리자라면 함께 일하는 사람도 기쁘겠지만, 역으로 사람에 대한 관심이 없는 관리자와 함께 일하는 직원들은 곤욕을 치른다.

조직체계안에서 인적자원을 관리한다는 것은 가장 어려운 일이다. 이론과 경험으로는 완성할 수 없으며, 사람에 대한 꾸준한 성찰과 노력으로 다듬어져 가야한다. 꾸준해야 하는 이유는 사람에 대해서는 노력하더라도 100%를 충족시킬 수 없기 때문이다.


내 이상은 심플하다. 현장은 오직 고객들을 위해서 온 힘을 다한다. 경영진은 현장이 업무에 철저하게 집중할 수 있는 환경을 지킨다. 내가 오랫동안 그려온 이상이다. 그 이상적인 상태에서 라인이 탄생했다.


사람들이 전정 원하는 것을 알아차리는 능력과 그것을 구체적인 형태로 만드는 기술을 계속 연마하는 것. 그리고 사람들이 원하는 것이 바뀌었을 때에는 그 사실을 재빨리 알아채서 새로운 것을 제공하는 것. 불안감에서 벗어나려면 오직 그것에 집중하는 방법밖에 없다.

사람들이 원하는 것이 바뀌는 것을 알아채는 것은 많은 노력이 필요하다. 단순히 자료와 통계를 수집하는 것이 아니라, 변화를 받아들이는 실무자의 생각이 열려 있어야 한다. 다름을 틀림으로 생각하면 어떤 변화도 감지해낼 수가 없다.

트렌드의 변화, 수요자의 변화를 발견해 내는 감각이 뛰어난 직원은 회사에 보석이다. 이런 사람들의 공통점은 새로운 것을 시도도하는데 두려움이 없고 꾸준한 독서가 뒷받침 된다는 것이다.


비유를 해보면 회사는 밴드와도 같다. 노래를 잘 부르는 사람, 기타를 잘 치는 사람, 피아노를 잘 치는 사람 ……. 다양한 파트를 담당하는 ‘뛰어난 사람들’이 모여서 좋은 음악을 연주하기 위해 힘을 합친다. 근사한 연주를 하면 멤버들도 즐겁다. 청중들(고객들)도 기뻐한다. 모두가 행복해지는 것이다.

회사를 밴드에 비유하는 저자의 표현이 와닿는다. 각자의 장점을 살려 조화시키는 오케스트레이션의 장이 바로 회사이다.

오케스트레이션의 핵심은 지휘자의 방향성이다. 회사로 가져와보면 경영진의 방향성이 회사의 문화와 미래를 결정한다.


혁신을 창출하는 것은 사람이지, 시스템이 아니다. 사원들을 체계적으로 관리하려고 할수록 혁신에서 멀어진다. 반대로 그들이 활기차게 일을 할 수 있는 생태계를 창출했을 때, 비로소 혁신의 가능성이 생겨난다. 따라서 지금 해야 할 일은 심플하다. ‘경영은 관리’라는 고정관념을 버린다. 이것이 바로 혁신을 향한 첫걸음이다.

혁신을 창조하기 위해 관리를 멀리하는 것은 ‘신뢰’를 전제로 한다. ‘신뢰’를 전제로 조직을 구성할 수 있는 회사가 이 지구상에 몇군데나 존재할까? 경영은 관리라는 고정관념을 버리라는 저자의 주장이 다소 억지스럽게 여겨진다.


기업은 사람들이 모인 집단이다. 어떤 사람들이 일하고 있느냐에 따라서 기업문화가 형성되고, 이어 기업의 성쇠까지 결정된다. 그래서 채용이 아주 중요하다. ‘좋은 인재’를 채용하지 못하면 아무리 훌륭한 기업이념을 내걸고, 아무리 호화로운 사무실을 갖추고, 아무리 치밀한 전략을 세워도 언젠가 그 기업은 쇠퇴한다. 그것이 현실이다.

사람이 자본이고 채용은 투자이다. 채용 과정에 쏟는 시간과 에너지에 지쳐 채용을 타협하는 우를 범해서는 안된다.

여러사람들을 채용하면서 거쳐가본 결과 어떤 위치에서 일할 사람을 뽑든 ‘똑똑한 사람’을 뽑아야 한다. 단순히 공부잘하고 IQ가 높은 사람이 아니라 ‘일머리’가 똑똑한 사람을 뽑아야 한다. ‘일머리’는 지원자의 서류에는 나와있지 않다. 인터뷰 과정에서 대화의 논리성, 순발력, 위기상황 대처 능력을 주의깊게 살펴봐야 하는 이유이다.

구글의 채용이 짧게는 6개월 길게는 1년 넘게 20~30번 가까이 면접을 보는 이유도 이와 같은 이유이지 않을까?


그렇다면 어떻게 판단해야 할까? 경력직 채용에서는 기술과 경험이 전제가 된다. 특히 나는 그 사람의 ‘가치관’, ‘삶의 방식’에 주의를 기울인다. ‘돈’이나 ‘출세’, ‘기업 브랜드’를 추구하는 사람은 채용하지 않는다. ‘어떤 일을 하고 싶은가?’, ‘무슨 꿈을 이루고 싶은가?’, ‘자신의 능력을 어떻게 발휘하고 싶은가?’ 등에 대해 이야기할 때, 얼마나 눈이 반짝이는가? 과거에 성공 경험이 있더라도 겸허한 자세로 더 큰 성장을 추구하는가? 이 점이 가장 큰 포인트다.

경력직 채용에는 가치관과 삶의 방식에 주의를 기울이라… 참고할 만하다. 과거 성공경험이 있더라도 겸허한 자세로 성장을 추구하는가.

경력직을 채용해본 경험에 있어 ‘성장을 추구’하는지 확인하는 것은 매우 중요하다고 공감한다. 경력직의 이직은 업무를 통해 충족되어야할 일의 만족을 얻지 못하고 매너리즘에 빠져있는 상황에서 선택을 하는 경우가 많기 때문이다.

‘성장의 추구’, ‘가치관’, ‘삶의 방식’ 명심 또 명심하자!!


사람은 나약한 생물이다. ‘돈’이나 ‘명예’를 얻으면 거기에 만족해버린다. 더 이상 스스로 뻗어 성장하기 어렵다. 그리고 자신의 시장가치보다 높은 ‘돈’과 ‘명예’에 연연하게 된다. 그 결과 사회에서는 통하지 않는 존재가 된다. 그래서 나는 굳이 혹독한 장소에 있기로 했다. 사람은 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 성장할 수 있어야 행복하기 때문이다.

돈과 명예를 얻었는데 만족하지 못하는 사람은 인류에서 0.0001% 정도가 있지 않을까?

‘성장’에 목숨을 걸지만, 인생은 ‘성장’을 위해 있는 것이 아니지 않은가. 저자의 성장만 강조하는 가치관은 동의하기가 어렵다.

행복이 성장에만 있다는 것은 되려 성장주의에만 빠져들 수 있다. 자기 자신만 성장을 추구하면 되지만, 이로인해 주변 사람들의 삶이 고통스러워 질 수 있다는 점을 주의해야한다.


‘행복’이란 무엇일까. 내 결론은 다음과 같다. 사람은 누구나 다른 사람에게서 인정받기를 바란다. 그래서 일을 통해 세상 사람들이 기뻐했을 때, 자신의 존재가치를 인정받았다고 느낀다. 그것이 바로 ‘행복’이다. 그 ‘행복’을 위해서라면 뼈를 깎는 노력을 할 수 있다. 그것이 바로 프로페셔널이다.

‘인정’ 받지 못하더라도 행복할 수 있어야 성숙한 인간이 아닐까. 인정받지 못하고 명예를 얻지 못하더라도 행복할 수 있는 것이 인생을 대하는 인류의 프로페셔널이라 생각한다.


왜 타협하게 될까? 회사의 눈치를 보며 분위기를 파악하는 것이 일의 목적이 되어 있기 때문이다. 완전히 본말전도(本末顚倒)다. 회사는 사원들이 사이좋게 지내라고 존재하지 않는다. 어디까지나 고객들이 기뻐할 상품을 만드는 곳이다. 그러기 위해서는 회사 분위기를 망가뜨리는 것을 두려워해서는 안 된다. 알력을 무서워해서는 안 된다.

회사의 의사결정 과정에서 영향력 있는 구성원의 의견에 무조건적인 동조로 응답하는 직원은 조직의 암덩어리다. 논리적인 판단이나 수치적 분석없이 견해차이로 발생하는 감정적 에너지 소비를 피하기 위해 수동적으로 동의하는 것은 자기의 책임을 회피하는 것이다.

목소리 큰사람, 영향력 있는 사람의 의견이 옳지 않다고 생각된다면 책 ‘손석희가 말하는 법’ 에서 처럼 상대와 대립하지 말고 상대가 주장하는 의견과 상대가 대립하도록 논리적으로 대처해야 한다.

동조를 일삼는 직원은 조직의 구조조정 1순위가 분명하다.


그대로 회사에 남으면 에스컬레이터처럼 자동으로 연봉이 올라간다. 그렇게 생각한 사람들은 과거에 유저들에게 인정받기 위해 눈에 불을 켜며 일하던 야성적인 모습을 잃고, 송곳니가 빠진 것처럼 변해버렸다. 실로 ‘동물원 상태’로 변화하고 있었다.

20:80의 법칙은 회사에서도 적용된다. 회사의 모든 직원이 저자가 말하는 야성적인 모습으로 일하지 않는다. 100에서 20을 차지하는 그룹의 야성적인 모습을 잃지 않도록 관리해주는 것이 관리자의 역할이다.

동물원의 모든 동물을 호전적인 육식동물로 가득 채울 필요는 없다.


우수한 사람이 주도권을 쥐면 회사는 강해진다. ‘지키려는 사람’에게는 힘이 없기 때문이다. 지난 성공을 지키려는 사람이 권력을 쥔 회사에서 그 성공을 무너뜨릴 만한 새로운 일을 실현하기란 아주 어렵다. 그 증거로 ‘신규사업 부문’의 존재를 들 수 있다. 대체 왜 ‘신규사업 부문’을 만들어야 할까? 기존 부문이 새로운 일에 도전하려고 하지 않기 때문이다. 게다가 그들이 힘을 쥐고 있다. 그래서 ‘신규사업 부문’에 상당한 권위를 부여하지 않으면 곧잘 짓이겨진다. 그런 사례가 아주 많지 않을까?

아직까지 회사에서 지키려는 사람을 만나보지 않았다. 그래서 그런류의 사람들이 어떠한 태도로 직장생활을 해나가는지 잘 모른다.

다만 책이나 전해듣는 그들의 이야기는 회사에 다닐 의지를 약화시키는 것임에는 분명하다.


우수한 사람일수록 싸우지 않는다는 점이다. 그들도 사람이다. 울컥해서 화를 내기도 한다. 그러면 싸움이 일어나지만 금방 깨닫는다. 그들은 ‘좋은 상품’을 만들고 싶다는 생각을 가지고 일하기 때문에 싸우는 시간도 아깝다. 싸움에 시간을 허비하는 것이 어리석다는 사실을 깨닫는 것이다.

의사결정을 위한 토론은 모두에게 쉽지 않은 업무이다. 관건은 문제정의를 분명히 하되 해결을 위한 주장을 무시하지 않는 것과 유리한 입장을 다지기 위해 문제의 본질에서 벗어난 것을 들먹이는 것을 지양해야 한다.

틀렸다고 생각되는 주장이더라도 토론의 장에서는 의견을 개진하는데 보호되어야만 한다. 소수의 의견이 보호받지 못하는 테이블은 몇 달 지나지 않아 꿀먹은 벙어리들만 가득해질 것이 분명하기 때문이다.


그러고 나면 싸움을 멈추고 논의하기 시작한다. 어느 쪽 의견이 고객들에게 유익할까? 판단 기준은 오직 그 한 가지다. 자신과 상대방의 의견을 각기 제시하면서 한층 설득력이 있는 쪽을 수용한다. 또는 양측 의견이 부딪침으로써 더 좋은 아이디어가 창출된다. 자신이 납득할 만한 결론을 얻으면 그 결론을 토대로 최선을 다한다. 그런 건설적인 논의를 시작하는 것이다.

책의 제목처럼 역시 심플하다. 논쟁의 기준을 각자의 주장과 근거, 경험이 아닌 고객에게 집중하는 것. 맞다. 무릎이 탁 쳐지는 문장이다.


나는 가만히 관찰했다. 그리고 알았다. 그들은 자신을 위해서 싸우고 있었다. ‘내가 옳다’는 사실을 지키기 위해서 상대방을 공격해야 한다. 결코 고객들을 위해서 싸우지 않는다. 결국 그들은 ‘좋은 상품’을 만들고 싶다는 생각이 없는 것이다. 즉, 자신을 위해서 일하고 있다.

토론테이블에서 나도 내 자신을 위해 싸우곤 한다. 나의 의견, 나의 입지, 나의 주장을 위해 싸운다. 논리적인 판단 근거는 없다. 그저 무시되는 상황이 겁나고 불안하기 때문이다. 자신을 위해 싸우는 현상의 본질은 ‘내재된 불안’을 어떻게든 해결해보려는 발버둥이다.

‘내재된 불안’의 핵심은 ‘내것을 지킨다’에서 출발한다. 다시말하면 지킬것이 많아질수록 불안해진다는 말이다.

내재된 불안의 해결법은 하나다. 내 것이 없다고 여기는것 뿐이다. 돈, 지위, 자리, 직책, 명예 는 내 것이 아니라고 생각하는 순간 소유함으로써 발생되는 불안이 눈녹듯 사그라든다. 무거운 돌덩이를 등에 지고 걸어가던 인생의 발걸음이 가뿐해지는 것이다.

나부터 노력하고 시도하자. ‘내 것’은 없다.


물론 문서화하지 않는다. 매일같이 팀에서 대화를 나누기 때문에 굳이 문서화하지 않아도 머릿속에서 계획은 공유되고 있다. 그리고 시시각각 상황은 변하기 때문에 계획을 문서화하는 일에 의미가 없다

비문서화는 반대한다. 문서화를 하지 않았을때 발생하는 역효과가 너무 크다. 그 누구도 기억하지 못하는 사항에 대해서는 미지의 세계로 빠지게 되는 순간 배는 산으로 가게되기 때문이다.


차별화를 생각할 때, 우리는 무엇을 볼까? 타깃으로 하는 상품과 경쟁기업이다. 거기에 고객들은 포함되지 않는다. 즉, 차별화를 추구할수록 고객들이 원하는 것에서 멀어질 우려가 있다. 고객들은 ‘차이’가 아니라 ‘가치’를 원한다. 자신에게 가치가 없으면 아무리 차이가 눈에 띄어도 돌아봐주지 않는다.

차이가 아니라 가치를 추구하라. .. 어떻게 적용해 볼 수 있을까 많은 고민이 필요하다.


사람들을 행복하게 한다. 비즈니스를 성공시키고 살아가는 데 가장 중요한 것이다. 이 세상은 원하는 사람과 제공하는 사람의 생태계다. 사람들이 원하는 것을 제공할 수 있는 사람이 살아남는다. 회사도 마찬가지다. 사람들이 원하는 상품을 완성시켰을 때 대박 상품이 탄생한다. 그 결과 회사는 번영하고 일하는 사람들도 행복해진다. 사람들을 행복하게 하는 일이야말로 자신이 행복해지는 유일한 방법이다. 그것은 어느 시대든 간에 인간이 인간인 한, 변하지 않는 유일한 방법이다.

행복은 아깝지 않다고 생각하게 만든다. 행복하지 않으면 사람들은 아깝다고 생각한다.

저자가 이야기 하는 것처럼 아깝지 않다고 생각할 수 있는 서비스를 제공하는 것이 목표가 되어야만 기업은 살아남을 수 있을 것이다.