[318번째책] 스타벅스웨이 조셉미첼리
오문오답
1) 저자가 말하고 싶은 것이 무엇인가?
- 사랑, 인간애, 겸손을 바탕으로 성장한 스타벅스의 성공신화
2) 다 읽은 후에 어떤 생각이 떠올랐는가?
- 스타벅스의 성공신화를 설명하지만, 기업에 대한 칭찬만 담겨있다. 글로벌 기업으로서 가지는 한계점과 문제에 대한 지적이 없다.
3) 어느 부분이 가장 기억에 남는가?
- 자율성을 존중한다고는 하지만 결과적으로 직원들을 공장에서 기계를 찍어내듯, 스타벅스에서 원하는 고객응대용으로 동일하게 교육하기 위한 몸부림.
4) 다시 읽는다면 어느 부분을 제일 먼저 읽겠는가?
- 안읽는다.
5) 어떤 점을 배웠는가?
- 기업의 성공신화를 그리는 책들은, 칭찬일색이다. 사회적, 환경적으로 어떤 부정적영향을 끼쳤는지. 개선점은 없는지 분석하지 않고 일방적으로 찬양하는 책을 다시는 읽지 않겠다 다짐했다.
책속의 한구절
의사이자 철학자, 신학자였던 알베르트 슈바이처는 언젠가 이렇게 썼다. “때때로 우리 내면의 불빛이 꺼지면, 다른 이가 가진 작은 불꽃에 의해 다시 켜지게 된다. 우리 모두는 우리 안에 불을 밝혀준 사람들에게 깊이 감사해야 할 이유가 있다.”
기꺼이 시간을 내서 읽고 배우고 성장하려는 여러분 같은 독자들이 있음을 알았기에 부지런히 책을 쓸 수 있었다. 철학자 에릭 호퍼는 “변화의 시기에는 배우려고 하는 이들이 세상을 차지한다. 이미 배운 것에만 연연하는 사람은 더 이상 존재하지 않는 세상에 대해서만 훤히 알고 있는 셈이다.”라고 말했다.
3스타벅스의 직급은 크게 바리스타-시프트 슈퍼바이저(S.S/V, 바리스타의 리더격 직원)-부점장(ASM)-점장(SM)-지역 매니저(DM)로 나뉜다
스타벅스의 사명은 “인간의 정신에 영감을 불어넣고 더욱 풍요롭게 한다. 이를 위해 한 분의 고객, 한 잔의 음료, 우리의 이웃에 정성을 다한다.”였지만 혁신 비전은 조직에 활력을 불어넣고 사람들을 결집시키는 목표를 새롭게 설정했다. “세계에서 가장 인정받고 존경받는 브랜드의 하나로서 고객의 영혼을 고취하고 이에 자양분을 공급하는, 영속적이고 위대한 기업이 된다.”는 목표였다.
스타벅스 리더들은 전략적으로 기존의 강점에 집중하는 한편 회사의 장기적 생존에 필요한 프로세스 개선과 혁신을 위해 ‘7대 혁신 운동’을 제안했다. 이 7대 혁신 운동은 아래와 같다. ① 논란의 여지가 없는 커피 권위자가 되자. ② 우리의 파트너들을 고무시키고 참여시키자. ③ 고객들과의 정서적 교감에 불을 지피자. ④ 세계 시장에서 우리의 존재감을 확대하고 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들자. ⑤ 윤리적 방식의 원두 구매를 지속하고 환경을 지키는 리더가 되자. ⑥ 우리의 커피에 걸맞은 혁신적인 성장 기반을 구축하자. ⑦ 지속 가능한 경제 모델을 제시하자.
하워드의 관점에서 리더십은 크게 세 개의 키워드로 집약된다. “사랑, 인간애, 겸손을 성과 중심적 조직에 접목시키세요. 이들은 얼핏 상충하는 것처럼 보이죠. 하지만 저는 이러한 리더십으로 성과가 크게 개선된다고 믿습니다. 우리가 과거 어느 때보다도 실적 지향적이면서도 기업 가치가 높은 수준에 이르렀기 때문에 저는 이 점을 확신합니다. 사랑, 인간애, 겸손을 전 지구적 차원에서 융합하여 그것을 성과 중심적 조직에 녹여낼 수만 있다면 누구도 우리를 이길 수 없습니다.”
텍사스 A&M 대학교의 레너드 베리 교수는 수십 년 동안의 소비자 연구 결과를 이렇게 요약했다. “훌륭한 브랜드는 항상 의도하는 청중과 정서적 관계를 맺는다. 그런 브랜드들은 순전히 이성적이거나 순전히 경제적인 차원을 뛰어넘어 친밀감, 애정, 신뢰를 불러일으킨다. 소비자는 감성의 세계에 산다. 감정이 결정에 영향을 미친다는 뜻이다. 훌륭한 브랜드는 구체적인 제품 기능과 이익을 넘어서서 사람들의 감정을 파고든다.”
나는 스타벅스에서 근무하는 모든 직급의 리더와 파트너들을 직접 만나보았다. 그리고 500시간 이상의 인터뷰와 조사를 통해 다음의 다섯 가지 리더십 원칙을 도출해 냈다. ① 음미하고 고양하라. ② 사랑받기를 사랑하라. ③ 공통 기반을 향해 나아가라. ④ 연결을 활성화하라. ⑤ 전통을 간직하면서 전통에 도전하라. 이 원칙들을 실행하면 직원, 고객, 공급업체, 심지어 고객이 아닌 사람들과도 강력한 유대관계가 만들어진다. 이렇게 형성된 경영상의 정서적 유대관계는 리더가 지속 가능한 수익을 달성하고, 브랜드 가치를 높이며, 온라인과 오프라인에서 브랜드에 대한 충성과 사랑의 이야기를 만들어내는 원동력이 될 것이다.
‘음미하고 고양하라’는 회사가 제공하는 제품, 서비스, 경험에 대한 열정의 극대화가 중요하다는 것을 강조하는 비즈니스 원칙이다. 이 원칙은 직원들이 제품 지식을 자율적으로 숙지하고, 제품과 강한 정서적 관계를 맺으며, 제품의 강점을 발판으로 시기적절하게 혁신적인 해결책과 경험을 내놓을 수 있도록 돕는 것의 중요성을 보여준다.
제품에 대한 열정이 판매 성공의 필수 요소는 아닐지 몰라도, 매출을 선도하는 기업들을 대다수의 경쟁사와 차별화시켜주는 요소임은 분명하다. 아울러, 제품에 대한 직원들의 열정은 고객의 정서적 참여를 부추기고 그것을 유지해 나가는 데에 도움을 준다.
고객에게서 그 정도 수준의 열의를 이끌어내려면 우선 자기 자신에게 “제품이나 서비스를 팔아 보라.”고 제안하면서, “당신이 타깃 고객의 입장이라면 그걸 구입하겠는가? … 그 밖의 다른 것들은 모두 무의미하다.”라고 말했다.
신규 파트너가 바리스타로 인증받으려면 다음 커리큘럼을 이수해야 한다. 학습 블록 1 첫인상과 고객 경험, 스타벅스 경험, 커피 추출과 테이스팅, 에스프레소 바 기초, 푸드 가열 학습 블록 2 음료 기초, 차가운 음료, 커피 재배와 가공, POS 학습 블록 3 음료 준비, 고객 서비스 기본, 커피 로스팅과 포장
생각해 볼 문제 ① 당신은 고용 시작과 동시에 직원들에게 제품에 대한 지식을 적극적으로 주입하고 그들의 서비스 우수성을 보증하고 있는가? ② 팀의 전반적인 제품 열정 수준은 어떠한가? 당신이 접해 본 최우수 서비스 제공업체들의 제품 열정 수준과 어떻게 비교되는가? ③ 당신은 신입 직원들이 회사의 제품에 흥미를 느낄 수 있도록 어떤 첫인상을 주고 있는가? 당신이 제공하는 제품 또는 서비스의 미세한 차별점이나 특별히 중요한 측면은 무엇인가?
하워드 슐츠는 『온워드』에서 이렇게 언급했다. “한 잔의 에스프레소를 뽑아내는 일은 일종의 예술이다. 바리스타는 음료의 질을 위해 온 마음을 기울여야 한다. 만일 바리스타가 적당히 시늉만 하거나 충분히 애정을 기울이지 않아 너무 싱겁거나 너무 쓴, 질 낮은 에스프레소를 만들어낸다면 그것은 스타벅스가 40년 전부터 전념해온 핵심 가치인 ‘인간의 정신에 영감을 불어넣는다’는 본질을 잃어버리는 행위이다. 물론 커피 한 잔에 너무 거창한 임무를 짊어지우는 게 아닌가 생각할 수도 있지만 이것은 상인이라면 응당 해야 할 일이다. 우리는 평범한 물건을 가져다 … 새 생명을 불어넣는 일을 하는 사람들이다. 우리가 만들어내는 것들이 우리 자신의 삶을 변화시켰듯, 다른 사람들의 삶도 변화시킬 잠재성이 있다고 믿는다.”
‘무엇’과 ‘어떻게’만 설명한 제품 메시지를 제시하는 대신, 이야기에 귀 기울이고 이를 공유함으로써 파트너들이 커피 농가에 연계성을 느끼고 커피가 스타벅스에서 판매되기까지 거치는 여정을 쉽게 이해할 수 있도록 돕는다.
인간의 동기에 관한 상당히 많은 연구에 따르면 숙달은 인간의 수행 능력을 끌어올리는 핵심적인 원동력이지만 외재적 보상 프로그램은 개인의 성장과 발전이라는 내재적 즐거움을 저해할 우려가 있다고 한다. 『드라이브』(청림출판, 2011)의 저자 대니얼 핑크는 “보상은 행동의 의미를 바꿔버리는 유별난 연금술이라고 하겠다. 보상이 있기에 흥미진진했던 일이 틀에 박힌 지루한 업무로 변형되고, 놀이는 일이 된다. 보상은 내재 동기를 축소시키면서 성과와 창의성, 심지어 올바른 행동까지 모두 도미노처럼 무너뜨린다.”라고 말했다.
스타벅스의 리더들은 직원들이 풍성한 학습 경험에 흠뻑 빠질 수 있는 방법을 고안해 제품 열정을 키울 기회를 만든다. 이뿐 아니라, 심화 학습과 남을 가르칠 수 있는 능력에서 오는 내재적 성취감에 의지해 제품 지식을 숙달하도록 자극할 방법을 찾아내었다. 당신은 직원들의 제품 열정을 높이기 위해 어떤 몰입 기회와 자발적인 교육 인정 방법을 고려할 것인가?
최전방의 직원들이 제품에 대한 열정을 갖고 있을 때 고객도 자연스럽게 관심과 흥미를 갖게 된다. ★ 열정적인 직원들은 제품을 판매할 뿐만 아니라, 고객을 미래의 직원이나 브랜드의 팬으로 전환한다는 점에서 자동으로 긍정적인 영향력을 발휘한다. ★ 연구에 따르면 직원들의 효과적인 성장과 계발은 70/20/10 접근법을 따르는 경우가 많다. 교육의 70퍼센트가 현장 경험과 실전 연습의 형태로 이루어지고, 20퍼센트가 멘토링과 코칭으로 보충되며, 나머지 10퍼센트가 공식적인 커리큘럼으로 마무리된다는 뜻이다. ★ 기업 리추얼은 공동의 유대감을 형성하고, 헌신과 혁신을 자극하며, 통합적이고 효율적인 문화를 만들어나가는 강력한 방법이다. ★ 진정성 있는 기업 리추얼은 또한 고유한 기업 문화를 정의하고 회사의 거시적 존재 이유를 강화한다. 거기에 풍부한 체험 학습과 적절한 사업 전략이 뒷받침된다면 기업 리추얼의 효과는 극대화된다. ★ ‘무엇’과 ‘어떻게’만 설명한 제품 메시지를 제시하는 대신, 직원들이 제품의 미세한 차별점 및/또는 고객 여정의 특별한 측면을 이해하는 데 도움이 될 수 있는 스토리에 귀 기울이고 이를 공유하라. ★ 아리스토텔레스의 말처럼 “우리의 본질은 우리가 반복해서 하는 행동이다. 훌륭하다는 것은 행동이 아니라 습관이 낳은 결과다.” ★ 보상은 흥미로운 과제를 고된 일로 바꾸어 버리고 내재적 동기를 떨어뜨릴 수 있다. 보상에 의존하는 대신, 자율, 숙달, 목적의 힘을 염두에 두어라. ★ 모든 전략이 핵심 가치와 일치하고, 기업의 목적을 강화하며, 열망하는 바를 향한 지속적인 전진을 자극하는지 평가하라. ★ 새로운 고객층을 끌어올 수 있는 혁신적인 제품과 충성도 높은 고객층을 결합하는 것이야말로 비즈니스를 성공시키고 유지해 나가는 비결이다.
커피를 파는 여러 다른 장소들과 달리, 스타벅스는 ‘스타벅스 경험’을 통해 브랜드 가치를 구축했습니다. 스타벅스 경험은 우리 직원들이 고객과 맺는 관계 속에서 매일 되살아납니다. 스타벅스 경험에 다시 한 번 초점을 맞춤으로써, 우리는 시장에서 커피를 판매하려고 노력하는 다른 업체들과의 의미 있는 차별점을 새롭게 만들어낼 것입니다.” 제품과 서비스를 모방할 수는 있어도, 차별화된 경험을 효과적으로 혹은 일관되게 제공하는 업체를 따라 하기는 쉽지 않다. 이 점에서 스타벅스 방문도 애플 스토어 방문과 마찬가지라고 할 수 있다.
교육 세션 중 신입 직원들은 스타벅스에서 ‘고객 경험’이 어떤 의미인지 지도받고, 고객의 시각에서 서비스 경험을 관찰할 수 있는 위치에 배치된다. 예를 들어, 신입 바리스타들은 ‘스토어 워크 스루Store Walk Thru’라는 프로세스 도구에 노출된다. 카페 내부를 걸어다니면서, 고객이 매장에 도착하는 순간부터 떠날 때까지의 동선에서 마주칠 만한 의미 있는 요소들을 관찰하고 기록하는 교육 방식이다. 스타벅스 경영진은 초기 교육 후 신입 직원이 이 고객 관점의 동선에 자연스럽게 익숙해지기를 기대한다.
물리적인 공간 디자인을 회사의 사명, 비전, 가치와 연결 짓는 일이든, 효율성을 높여 고객 경험을 개선하는 일이든, 아니면 감각적 요소를 추가하는 일이든, 성공적인 고객 경험 개선에는 한 가지 공통적인 요소가 있다. 바로 세부 사항의 이행에 완벽을 기해야 한다는 점이다. 아서는 이렇게 말했다. “저의 모토는 ‘세부 사항에 쏟는 관심이 평범함과 탁월함의 차이를 가른다.’입니다. 저희가 비즈니스의 모든 측면에서 세부 사항에 관심을 기울이는 것은 최신 감각의 디자인을 유지하고 매장 내에서 최대한 강렬하고 특별한 경험을 제공하기 위해서입니다.”